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物流的戰略規劃

貫穿于生產和流通全過程的物流,在降低企業經營成本,創造第三利潤源泉的同時,也在全球的市場競爭環境下,發揮著舉足輕重的作用,物流成為企業經營主角的時代已經到來。很多企業雖然認識到發展物流的潛力,但往往感到無從著手。所以,要獲得高水平的物流績效,創造顧客的買方價值和企業的戰略價值,必須了解一個企業的物流系統的各構成部分如何協調運轉與整合,并進行相應的物流戰略規劃與設計。一個企業物流戰略通常表現在五個重要層次上,構成物流戰略環形圖,它確立了企業設計物流戰略的框架。

物流戰略層:確立物流對企業戰略的協助作用,建設兩大平臺和兩大系統

物流首先是一種服務,企業建設物流系統的目的首先是為了實現企業的戰略,所以企業發展物流必須首先確立物流規劃與管理對企業總體戰略的協助作用。同時,企業現代物流的發展必須建設兩大平臺和兩大系統,即基礎設施平臺和信息平臺,信息網絡系統和物流配送系統。在進行企業物流規劃管理最初必須進行企業資源能力的分析,充分利用過去和現在的渠道、設施以及其他各種資源來完善企業的總體戰略并以最少的成本和最快的方式建設兩大平臺和兩大系統。

物流經營層:通過顧客服務建立戰略方向

物流活動存在的唯一目的是要向內部和外部顧客提供及時準確的交貨,無論交貨是出于何種動機或目的,接受服務的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。所以,顧客服務是制定物流戰略的關鍵。而且,要執行一項營銷戰略,必須要考察企業在與爭取顧客和保持顧客有關的過程中的所有活動,而物流活動就是這些關鍵能力之一,可以被開發成核心戰略。在某種程度上,企業一旦將其競爭優勢建立在物流能力上,它就具有難以重復再現的特色。

物流結構層:物流系統的結構部分,包括渠道設計和設施的網絡戰略

企業的物流系統首先應該滿足顧客的服務需求,而物流系統的渠道結構和設施網絡結構提供了滿足這些需求的物資基礎。物流渠道設計包括確定為達到期望的服務水平而需執行的活動與職能,以及渠道中的哪些成員將執行它們。渠道體系設計需要在渠道目標的制定、渠道長度和寬度的評價、市場、產品、企業以及中間商因素的研究、渠道成員的選擇及職責、渠道合作等方面認真分析與判斷,因為體系一旦實施,常常無法輕易地改變。隨著顧客需求變化和競爭者的自我調整,渠道戰略必須再評價以維持或增強市場地位。

企業物流設施的網絡戰略要解決的問題有:設施的功能、成本、數量、地點、服務對象、存貨類型及數量、運輸選擇、管理運作方式(自營或向第三方外籌)等。網絡戰略必須與渠道戰略以一種給顧客價值最大化的方式進行整合。涉及到和3PL提供商的合作,物流網絡可能會變得更為復雜,也比傳統網絡更加靈活,因此,對現有的倉儲業務、庫存配置方針、運輸管理業務、管理程序、人員組織和體系等進行革新是明智之舉。在動態的、競爭的市場環境中,也需要不斷地修正設施網絡以適應供求基本結構變化。

物流職能層:物流戰略職能部分,尤其是運輸、倉儲和物料管理

物流戰略規劃職能部分主要是對企業物流作業管理的分析與優化。運輸分析包括承運人選擇、運輸合理化、貨物集并、裝載計劃、路線確定及安排、車輛管理、回程運輸或承運績效評定等方面的考慮;倉儲方面的考慮包括設施布置、貨物裝卸搬運技術選擇、生產效率、安全、規章制度的執行等;在物料管理中,分析可以著重于預測、庫存控制、生產進度計劃和采購上的最佳運作與提高。

物流執行層:日常的物流管理問題

企業物流戰略規劃與管理的最后一層為執行層,包括支持物流的信息系統、指導日常物流運作的方針與程序、設施設備的配置及維護、以及組織與人員問題。其中,物流信息系統和組織結構設計是其中最為重要的內容!

物流信息系統是一體化物流思想的實現手段和現代物流作業的支柱。沒有先進的信息系統,企業將無法有效地管理成本、提供優良的顧客服務和獲得物流運作的高績效。當今企業要保持競爭力,必須把信息基礎結構的作用延伸到包括需求計劃、管理控制、決策分析等方面,并將信息的可得性、準確性、及時性、靈活性、應變性等特點結合到一起,還要注意到與渠道成員之間的連接。

組織一體化、供應鏈整合、虛擬組織、動態聯盟、戰略聯盟、戰略伙伴、企業流程再造、敏捷制造等發生在組織管理領域的變革,需要以全新的思維認識企業,同時,物流管理也要對變革作出積極的反應。一個整合的、高效的組織對成功的物流績效是重要的。一體化的物流管理并不意味著將分散于各職能部門中的物流活動集中起來,單一的組織結構并非對所有的企業都是適宜的,關鍵在于物流活動之間的協調配合,要避免各職能部門追求局部物流績效的最大化。

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